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erp系统如何实施

发布时间:2019-08-09 23:19 来源:未知 编辑:admin

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  深圳市天行健企业管理咨询公司专注于【六西格玛管理】与【精益生产管理】的咨询与培训服务。 天行健管理咨询公司以提升效率,改善质量,降低成本浪费为目的,帮助企业带来更丰厚的利润。

  建立ERP软件岗位制度,要明确每个工作的职责范围,切实做到事事有人管,人人有专责,办事有要求,工作有检查。ERP软件岗位设置可以根据企业的实际情况按照不同的思路划分为不同的岗位。各企业也可以根据内部牵制制度的要求和本单位的工作需要,在保证数据安全的前提下交叉设置岗位。

  通过ERP软件操作管理制度的建立,明确规定上机操作人员对ERP软件的操作工作内容和权限,对操作密码的严格管理等,杜绝未经授权人员操作ERP软件;预防未经审核的各种原始凭证输入系统;操作人员离开机房前,要执行相应的退出命令;根据本单位的情况,由专人保管必要的上机操作日记,记录操作人、操作时间、操作内容、故障情况等内容。

  建立硬件、软件和数据管理制度的建立,要经常对有关设备进行保养、保持机房与设备的整洁等措施保证机房设备和计算机正常运行;确保ERP数据和ERP软件的安全保密,防止对数据和软件的非法修改和删除;对有关磁性介质数据进行双备份,并且存放在不同的位置;对ERP软件更换、修改、升级和硬件设备进行更换时,要有一定的审批手续,并由有关人员进行监督,以保证ERP数据的连续和安全;健全硬件和软件的定时维护措施和有关防治计算机病毒、黑客等入侵的措施。

  通过档案管理制度的建立,实现对ERP系统数据档案的管理,并由专人负责;做好ERP软件数据的防磁、防火、防潮和防尘等工作;对重要的ERP软件档案进行双备份,并存放在不同的地点;实现对磁性介质档案的定期检查与复制,防止磁性介质的损坏而使ERP软件数据丢失;同时对有关ERP软件开发设计有关的档案资料也要进行保管。

  主要的目的就是精磋erp软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解,能收集到各个部门业务流的所有单据,和各个部门人员的认识,了解他们对erp的认识和期望,以便制订工作计划。

  主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是erp,并在企业中应用erp系统能给企业带来如何的效益,另外就是精磋erp软件的各个系统的功能培训。

  主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验,结合精磋erp系统拟定出一个符合企业需求的业务流程,能在系统中得到合理的体现;这是一个非常重要的阶段,一个企业的管理能否从此通过erp得到提升,流程能否更完善,就需这个流程拟定了。

  主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下,制定企业应用erp的基本原则,其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构(包括bom架阶)的分阶建立等。

  主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上,收集企业应用erp管理所需要的基本资料,包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。

  主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性,并使用企业实际的业务流程来测试erp系统的功能完善性,和操作的方便性。

  主要的目的是搜集erp系统上线的期初数据,并在实施顾问人员的指导下录入erp系统,为企业正式应用精磋erp系统奠定夯实的基础。

  主要的目的是将企业的实际业务数据在erp系统中处理,一般在系统上线的第一、二个月的时间里面,有必要的又模式进行,以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。

  主要的目的是在应用系统一个自然月后,通过erp系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性,数据的准确性。

  项目规划:双方成立项目小组,并做好项目启动和宣传的工作,分配好各岗位职责,制定相关制度,在企业内部形成良好的氛围,推动项目的实施。

  蓝图设计:针对企业的具体情况,进行调研和分析,形成一系列的调研和分析报告,并对企业相关系统操作员进行培训,以更好的了解ERP产品以及理念,同时调试软硬件环境,让系统能正常运行。

  系统实现:依据之前对系统环境的确认,业务流程的优化,形成有效的解决方案和个性化的开发需求,并通过数据的转换和录入,权限的分配,确保系统正常上线。

  验收交付:确保了系统正常上线,出具一些标准化的文档,满足企业的日常运维,同时为企业建立完善的现场,远程技术支持,优化系统流程等等。

  不过试着来答一下了,就不直接拷贝太多的资料在这里来。(百度一下ERP的实施就够了)

  对于ERP的实施而言,最高管理层的支持极为重要,这是关系到ERP成功实施的决定性因素,也是决定后续的所有步骤能不能顺利完成的关键。

  ERP的难点流程重组了,虽然说起来好像很专业,其实简单的说法就是所有的流程在实施ERP的时候需要重新审查,重新确认流程的合理性,进而对流程进行改善和组织化,使得公司的运营能作为一个有机的整体畅通无阻。

  举例来说,按照ERP的理解,对于企业的库存的管理是最主要的一条脉络,可以贯穿始终,他穿起了不同的模块,包括销售(预测),仓库(库存),生产(配方),采购(原料需求计划),仓库收发货,供应商发票确认,生产,销售,财务等等。

  初次调研,系统培训,流程拟定,编码原则,资料收集,流程测试,期初导入,上线辅导,月结辅导

  观辰ERP系统 采用 B/S架构软件:部署实施高效便捷,运行维护成本低,单机/局域网/互联网均能使用,客户端电脑无需安装任何程序、用浏览器上网即可随时随地接入使用系统,为企业实施过程非常简单,还有软件实施指南文档辅组企业使用。

  主要的目的就是精磋erp软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解,能收集到各个部门业务流的所有单据,和各个部门人员的认识,了解他们对erp的认识和期望,以便制订工作计划。

  主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是erp,并在企业中应用erp系统能给企业带来如何的效益,另外就是精磋erp软件的各个系统的功能培训。

  主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验,结合精磋erp系统拟定出一个符合企业需求的业务流程,能在系统中得到合理的体现;这是一个非常重要的阶段,一个企业的管理能否从此通过erp得到提升,流程能否更完善,就需这个流程拟定了。

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  主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上,收集企业应用erp管理所需要的基本资料,包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。

  主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性,并使用企业实际的业务流程来测试erp系统的功能完善性,和操作的方便性。

  主要的目的是搜集erp系统上线的期初数据,并在实施顾问人员的指导下录入erp系统,为企业正式应用精磋erp系统奠定夯实的基础。

  主要的目的是将企业的实际业务数据在erp系统中处理,一般在系统上线的第一、二个月的时间里面,有必要的又模式进行,以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。

  主要的目的是在应用系统一个自然月后,通过erp系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性,数据的准确性。

  展开全部6个最突出的失败原因,希望准备实施或正在实施ERP的同仁能引以为戒,少走弯路。

  那些没有能够成功实施ERP系统的企业,常常是由于没有把项目计划做好,或没有很好地控制好项目的范围。

  早期很多上ERP的企业都把关注的焦点集中在业务流程的再造上,以提高制造效率和生产率,但很少有人同时关心到业务的持续性计划、系统备份和灾难恢复、法规遵从以及公司治理(例如:SOX法规符合和内部控制,等等)。

  以法规遵从为例,在中国加入WTO之后,很多本地企业通过IPO以谋求全球扩张和全球化融资,但后来他们发现由于缺少统一的会计科目表,或对于物料编码没有统一命名,或缺乏数据的透明度和内部控制(例如SOX所要求的法规遵从)等原因,不得不花费大量时间和资源(人力、财力)重新实施自己的ERP系统。而这一点,本应是在对业务流程进行再造时候就很容易被发现的。像控制表格文档这样的工具就可以被用于帮助人们标识关键的风险控制区域,以保证良好的职责分工和系统存取权限,降低人为欺诈和其他公司治理上的问题所引起的风险。

  很多情况下,ERP系统是作为企业中的一块业务的操控中心而被引入的。由于当时缺乏一个战略的系统体系结构,迫使企业在开始向海外拓展业务的时,不得不重新实施ERP系统。如果一个企业没有统一的会计科目表、统一的物料编码,当业务扩张或收购了新的业务时,ERP系统就不得不重新实施,因为当初设计的基本系统配置已经不能适应新的业务的需求。

  很多准备计划上ERP系统的同仁经常会问到我“应该实施SAPERP的多少模块?”或者“应该先实施SAP的哪一个模块,等等”,我经常反问他们“你们上ERP系统的目的是什么?你们的管理层希望计划实施的ERP系统支持哪些关键的业务过程?”,只有在弄清楚了这样两个问题之后,才能弄清楚系统所要管理的业务过程和数据是什么,需要那些系统功能,也才能弄清楚要上哪些模块。

  例如:对于一个制造企业来说,公司必须管理好自己的帐务(总帐、资产、应付帐和应收帐),那么FI/CO模块是需要的。同样的,这个企业还需要采办物料和服务,管理仓库里的库存,要做生产计划,还有销售和分销功能,于是,需要MM、MM_PUR、MM_WHM、SD和PP模块。企业可以用MM来管理基本的质量功能,也可以实施QM模块来实现一些更为精细的控制和功能。如果他们还想对常规的或突发的维护与维修以及零配件等诸多原因所造成的机器停机时间进行管理,PM(工厂维护)模块是必须的。

  通常,一种称为SIPOC(供应商、输入、处理、输出、客户)的分析过程有助于弄清楚哪些关键的业务过程,进而确定哪些SAP模块需要实施。

  弄清楚需要实施哪些模块之后,管理层需要作出一个决策,是否要用“大爆炸”的方法一次性把所有模块都实施了。这种方法能保证投资的快速回报,在较短的时间里看到所要的结果,但是失败的风险也比较高——如果一个企业如果不具有较好的ERP项目管理经验,风险会更高。

  另外一种方法就是分阶段地实施所需要的模块,分阶段实施ERP的项目能降低失败的危险,但是也会把时间拖得过长。

  管理层应该记住,使风险最小化虽为明智,但也会使事情变得更困难,如果一个项目持续12个月以上,就更难保持上级管理层和责任人的兴趣。

  系统体系结构需要反映企业的期望,即企业是否将要扩张成一个集团,是否实现单一的一个实例、单一客户、统一标准的会计帐目表、统一的物料编码,等等。这样做将会给企业省下将来重新实施系统的开销,使得企业能够在将来更快地把新收购的公司纳入到系统中来。

  在ERP系统的实施中,企业往往喜欢依赖外部顾问,他们自己没有一个好的方法论。当项目上线,顾问撤离之后,项目文档资料和知识转移都不够完善,导致维护上的问题。(企业管理)

  企业的领导者们往往认为ERP系统的实施是一次性的买卖,没能认识到系统生命周期管理的重要性。其实,随着业务的进化,系统一直是要提高和变更的。对于企业的持续发展来说,重要的是要能够骑上ERP产品开发生命周期这匹马,一直保持系统版本的更新换代。同样重要的是要保证系统硬件、操作系统、数据库也定期得到更新换代(通常以5年为期)。

  实施ERP的企业往往缺乏ERP功能方面的知识,而且更为普遍的问题是不愿意改变业务流程以适应“在ERP设计的时候就已经嵌入到系统里面去的企业的最佳实践”,导致企业误入定制化报表和用户接口的歧途。这使得将来的更新代价非常高,而且很费时间。对于大多数业务用户来说,这是说着容易做着难的事。

  如果一个公司是第一次实施一个ERP系统,还较容易管理。但如果项目小组是在实施一个新的ERP系统以替代一个老的系统,挑战性就大多了,因为用户早已经享受惯了很多高度定制化的程序,如果换到新系统上就要花很多时间在培训教育和变更管理上面。所以,要说服用户利用标准的ERP功能,从此远离定制化的系统。

  业务伙伴(关键用户和终端用户)必须配合工作以保证所有的主数据都是干净的,准确程度是经过验证的。某种程度上,ERP应用上的问题可能是源于主数据管理上的不力。

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